Walmart e Whole Foods são duas grandes empresas que atuam em setores correlatos. De forma resumida, podemos dizer que, enquanto a primeira é uma multinacional de lojas de departamento, a segunda é uma rede de supermercados que comercializa produtos orgânicos. Apesar de ambas venderem produtos alimentícios, existem diferenças claras entre seus respectivos modelos de negócio.
A Walmart possui uma vasta gama de varejistas e oferece inúmeros tipos de produtos, atendendo a vários mercados simultaneamente. Já a Whole Foods apresenta uma operação especializada na vertical de produtos orgânicos apenas. Logo, tanto seus consumidores quanto fornecedores são mais nichados. A grande diferença entre ambas companhias é que a Walmart atua de forma horizontal (i.e. dentro de um Mercado Horizontal), enquanto a Whole Foods atua de maneira verticalizada (i.e. dentro de um Mercado Vertical).
Na estratégia de verticalização, há “segmentação de mercados verticais ou setores específicos da indústria que apresentam uma oportunidade de fornecer serviços de alto valor agregado e significativa margem” (Rogers, 2013). Por outro lado, a horizontalidade é caracterizada por uma oferta ampla de produtos/serviços, diversos segmentos de negócio e atendimento às necessidades de mais de um(a) setor/indústria.
É evidente que ambas as estratégias de atuação possuem vantagens e desvantagens. No caso dos Mercados Verticais, os principais benefícios estão no atendimento especializado conforme necessidades do cliente, forte potencial de fidelização, maior liberdade na definição de padrões de negócio e ambiente de mercado. Ademais, há tendência de maior conhecimento dos usuários/clientes e seus interesses, o que tende a gerar um marketing mais simples e eficiente. Em contrapartida, seus riscos de sofrer fortes impactos negativos devido a mudanças macroeconômicas (além de sociais, políticas, etc.) é maior dado o isolamento em um único mercado. A baixa diversificação de setores enrijece a busca por alternativas em caso de crises. Por fim, mudanças radicais no nicho de mercado podem impactar gravemente o negócio (ou até mesmo acabar com ele, vide o caso da Blockbuster com o boom das plataformas de streaming).
Falando agora dos Mercados Horizontais, suas principais vantagens são o atendimento de necessidades amplas de públicos muito heterogêneos, quantidade e potencial muito altos de usuários e a possibilidade de criação de soluções One Size Fits All e One Stop Shops. Quanto aos seus riscos, são majoritariamente externos, resultantes da não diversificação de produtos/serviços. Além disso, há maior dificuldade em fidelizar clientes, baixa possibilidade de cross sell (vendas cruzadas) e uma tendência de maior Custo de Aquisição de Cliente (CAC).
Mercados Verticais e Horizontais apresentam outras diferenças relevantes. Podemos resumir as mais fundamentais na tabela abaixo:
Um caso de sucesso emblemático de verticalização é o da Constellation Software Inc. (CSI), multinacional canadense líder no fornecimento de softwares e serviços. Sua estratégia se baseia na aquisição de empresas menores atuantes em indústrias altamente dependentes de soluções tecnológicas (“industry-specific software”), visando à performance financeira no médio/longo prazo. A partir disso, busca-se um relacionamento profundo e duradoura duradouro com seus clientes. Desde sua fundação, em 1995, a Constellation já realizou mais de 250 aquisições em 75 verticais diferentes, atingindo um faturamento de aproximadamente US$ 3,1 bilhões em 2019. É considerada uma das melhores empresas de serviços de tecnologia da atualidade.
De forma resumida, a macroestrutura da CSI é composta pela holding,seis grupos operacionais e seus respectivos Mercados Verticais. Um exemplo de grupo é o Jonas, empresa de software que atua nas verticais de hospitais, construção, pagamentos, fitness, entre outras. O relacionamento entre a holding, seus grupos e verticais é feito a partir de uma gestão descentralizada. A CSI realiza melhorias operacionais e auxilia no direcionamento estratégico dos grupos, mas ao mesmo tempo garante liberdade e autonomia, especialmente para os gestores de cada grupo. Há também uma política robusta de reinvestimento constante nas verticais com maior potencial de ROIC e mercado disponível para expansão.
A estratégia de growth da CSIpode ser dividida em dois contextos: (i) em Mercados Verticais já com atuação da CSI e (ii) em Mercados Verticais sem a atuação da CSI. No primeiro caso, são feitas aquisições tuck-in, além do desenvolvimento de iniciativas de crescimento orgânico, a fim de aumentar o market share. Isso auxilia no processo de dominação da vertical pela CSI, assim como viabiliza tanto uma expansão geográfica quanto ganho de poder de preço sobre seus consumidores. Já na segunda situação, isto é, em novos Mercados Verticais, a CSI busca empresas alvo com alto potencial de ROIC e dinâmicas de mercado favoráveis. Os gestores das adquiridas geralmente são mantidos para desenvolvimento de seu conhecimento e expertise (e, consequentemente, de seu negócio). Vale frisar que tanto em (i) quanto em (ii), uma série de indicadores de performance parametrizados é desenvolvida e monitorada (inclusive para fins de reinvestimento no futuro).
Com base nisso, fica claro que as aquisições são um dos principais drivers de crescimento da CSI. O grande desafio é garantir aquisições bem-sucedidas e, acima disso, gerenciá-las com êxito. High-tech industries, como é o caso da indústria de softwares, caracterizam-se por vantagens competitivas cada vez mais efêmeras e rápida obsolescência de produtos/serviços. O sucesso a longo prazo depende da habilidade de desenvolver ou reconhecer tecnologias emergentes e incorporá-las em novas versões que satisfaçam as demandas em constante mudança do mercado. Para isso, é importante delinear e determinar sistematicamente as capacidades carentes e necessárias da empresa. Não adianta seguir o “buzz” do mercado e ir atrás de candidatos atrativos sem olhar para dentro e avaliar as reais necessidades da companhia. Para compreender as capacidades necessárias, é essencial definir em qual(is) negócio(s) a empresa deve estar nos próximos anos (trabalho conjunto dos diretores e gestores). Feito isso, deve-se decidir entre desenvolvimento in-house ou aquisição, levando em conta os custos e o timing.
Agora que já falamos sobre uma empresa que obteve sucesso com a estratégia de verticalização, surge a dúvida: como construir um modelo de negócio vertical de sucesso? É claro que existem diversas estratégias, e cada conjuntura econômica exige adaptações à realidade específica. Todavia, alguns princípios centrais da estratégia de Mercados Verticais devem ser levados em consideração.
Primeiramente é interessante que a empresa escolha um mercado (i) no qual apresente experiência e domínio, (ii) que apresente uma oportunidade suficientemente grande e (iii) que permita o desenvolvimento de um caminho para a liderança (“winner take most”). Depois, dado que os mercados estão cada vez mais competitivos e exigentes (principalmente os de tecnologia), a execução é o diferencial e requer um produto ou serviço de alto valor agregado, criado a partir do contato direto com clientes. Outras características essenciais são um marketing e um comercial escalável, além de conhecimento de práticas de “customer development”, produtização e go-to-market. Por fim, a respeito da atuação, após o atingimento de escala no core business, o passo subsequente consiste em perseguir novos mercados e expandir a atuação (cross sell de novos produtos, expansão internacional, M&A, etc.).
Post escrito por Matias Liberman, Advisory Analyst na Triven.
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